中國的疫情雖然已經控制住，工作與生活也在正常開展，但對于大多數商家來說，疫情這三年間的損失是巨大的。不僅吃掉過去辛苦賺取的利潤，而且改變了市場的需求，改變了用戶的消費習慣，這就造成多數商家都面臨庫存積壓、現金流不足等問題。

凡事總有例外，這次疫情中，受損失最輕的商家是那些之前已經開始布局門店數字化和私域流量的商家。他們在日常經營中將門店、淘寶、京東、百度等公域的流量轉化為自己的微信好友，或者在微信、微博和小紅書等APP中建立自己的IP品牌及成為KOL，建立自己的粉絲群，通過公眾號，社群運營等方式將商品上新和促銷活動快速傳達到消費者手中。不少用戶疫情期間照常購買，只要快遞一恢復，訂單就能發貨了，這樣經營的商家，受疫情的影響最小。

私域生態的發展目前已經進入2.0時代，其核心特征表現為：線上與線下的融合、品牌與渠道的融合以及公私域的聯動。今天用三個品牌的案例，為大家分析和介紹一下企業布局私域流量的必要性。

疫情反復的上半年，包括生鮮商超在內的實體零售行業，遭受了不小的打擊，據國家統計局數據顯示：2022年1-5月社會消費品零售總額171689億元，同比下降1.5%。其中，全國網上零售額49604億元，同比增長 2.9%，線下零售額同比下滑更加嚴重。

2022 上半年，實體零售多個業態中有近2500家線下門店宣布關閉，其中商超就關閉了67家。但永輝“逆流而上”，門店仍在持續擴張。

自數字化轉型以來，永輝共累積了近1億線上用戶，每個月私域社群GMV 高達1-2個億。4月29日，永輝發布2022年第一季度報告，財報顯示，2022年第一季度，永輝實現營業收入達272.43億元，同比增長3.45%，環比2021年第四季度增長28.34%；歸母凈利潤達5.02億元，同比增長2053.54%。

不難發現永輝整體業績表現突出，收入持續上升。那么永輝的數字化轉型核心策略是什么？又是如何在疫情期間，憑借有效的私域運營，提升社群GMV ？

對于像永輝這樣的大型商超來說，依賴完備的供應鏈，「商品力」層面的實力不言而喻。想要做好數字化轉型，永輝在產品力、運營力及組織力都下了大功夫。

一、產品+運營力：小程序與APP互通轉化，社群重拉新留存

永輝在私域生態搭建上做得比較周全，不僅有公眾號、視頻號、社群、小程序等基礎的私域建設，永輝還將自己的APP與小程序體系打通，方便用戶在更多場景移動下單。

盡管是多觸點的私域運營，但永輝會依據自身業務模式及渠道優勢，在產品力及運營力上有所側重。

永輝除了電商平臺等第三方O2O到家業務形式，重點經營的還有自營業務。由于永輝不僅是線下超市，更是一家全渠道數字化零售企業。所以在經營思路和策略會偏重「線下+線上」的渠道融合，其此前在第三個十年發展規劃中也重點提出了將打造一個：以生鮮為基礎，以客戶為中心的，全渠道數字化零售企業。

二、組織力：省區制結構、內外部配合

簡單來說，永輝在私域組織力架構上分為三個層級。

首先有一個全國平臺。它是服務和支持各個省區業務積極發展的，通過模塊的具體分工給予各個省區相關的運營規范、業務策略和經營目標等指引。

其次是各個省區的運營團隊。永輝在營運前線實行省區業務制度，即每個省區都有自己的專業化運營團隊。省區平臺的用戶團隊會對整個省區的用戶畫像做梳理，并對用戶生命周期進行整體的干預和運營動作，同時負責省區線上的業績產出。這種“分區自治”的模式，使得每個省區都有做好業務的內驅力。

最后，無論是線下到店客流生意，還是線上APP到家的生意，最后都會將業績落腳到具體的門店。

永輝在圍繞用戶生命周期，做好精細化分層運營。據永輝線上運營中心整合營銷負責人馮玉飛介紹，永輝將用戶生命周期共分為了6個階段：引入期-成長期-成熟期-衰退期-沉默期-流失期，并針對每個周期采取不同的用戶運營策略。

永輝將新用戶（完成首單消費）引導成為高潛用戶（高消費頻次），核心目的是提升用戶的復購率。

這一階段，永輝主要采用了向完成了首單消費的用戶，發放新人券包，進行2-4次的推廣，讓用戶通過形成多次購買的消費習慣；同時永輝還會在公眾號及小程序頁面設置社群入口，放出“社群專享福利”“砍價商品低至 1折”等福利鉤子，吸引用戶加入附近的門店群，鼓勵和刺激用戶進一步下單。

最后，針對于流失用戶，即消費頻次在下降或者1~2個月未進行消費的用戶，永輝會通過精準觸達這類用戶群體，以指定品類及商品的形式，做好用戶觸達和召回，使其重新變為永輝的高潛用戶群體或者是核心用戶。

永輝超市之所以能在疫情期間仍然業務堅挺，甚至出現門店數量還不斷擴張的情況，背后原因無不依賴于強大的組織力和對用戶“精耕細作”的運營能力。

曾經風光無限的美妝零售賽道因為疫情和經濟下行開始集體遇冷。

一方面，以莎莎、萬寧等為代表的老玩家，在經過電商的洗禮后，有的已退出中國內地市場，有的還在尋找新出路。另一方面，以HARMAY話梅、WOW COLOUR等為代表的新式美妝集合店雖有資本加持但也遭遇閉店潮。

究其原因，遲遲找不到好的盈利模式是新老玩家均面臨的難題。

8月上旬，屈臣氏母公司長江和記實業發布2022上半年財報，這些數據再次顯示出疫情之下美妝零售業的艱難。

財報顯示，屈臣氏中國市場營收96.85億港元（約合人民幣83.34億元），同比下降17%。盡管受上半年綜合因素影響營收下滑明顯，但屈臣氏整體仍保持盈利，上半年錄得息稅前利潤6.23億港元（約人民幣5.36億元）。

考慮到當前大背景下，擁有4000家門店規模的屈臣氏依然實現盈利，的確“難能可貴”。屈臣氏在重壓之下的表現，或為美妝零售商行業提供了一種新的突圍思路。

近幾年，屈臣氏開始推行「O+O」平臺策略，實現線上和線下的融合。

2020年2月，屈臣氏小程序上線。相對于很多零售企業在疫情之后才開始布局小程序，可以說，屈臣氏對于未來零售的戰略布局已領先了整個行業。具體操作上，以屈臣氏小程序和線下門店作為主要流量入口，用戶通過添加專屬BA的企業微信，進入屈臣氏的私域生態，可進行一對一咨詢。

用戶在小程序領取福利優惠，進行便捷下單和預約SPA、皮膚測試、化妝等門店服務。基于同城配送的能力，用戶還能在屈臣氏線上平臺下單后享受30分鐘的“閃電送”服務。